企业供应链(SCM)管理具体有哪些优越性?

时间: 2006-09-12 09:08:06    来自:支点网
 

    供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中,从需求预测到采购寻源,从生产制造,到运输交付形成一个完整的价值链,使企业可以对生产成本、库存、和订单进行可视化管理,并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真正的生产成本。
 
   
通过需求管理,对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握,然后基于比较精准的预测,与供应链上各方共享需求信息,制定并随时微调供应计划,保证平滑生产和及时供应,降低库存,缩短交货提前期,提高订单完满交付率。用信息技术的投资,推动管理的创新,可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本并减少低效或疲于应付的生产状况。

    在设备复杂且投资高昂的行业,例如电子高科技,冶金、石化等,资金密集,生产技术复杂,设备利用率敏感,产能的优化对于企业的利润贡献率很高;另外,复杂型制造行业,例如像钢铁行业,上下游工厂众多,工艺复杂,加工层次深,多条生产线,有多达几万的最终产品,利用供应链管理在这些行业优化订单,提高设备利用率,收益会非常明显;再有按订单配置生产的行业,如PC机生产,厂家对客户的需求必须快速响应,避免丢单;这些行业都比较适合利用供应链管理来提升企业生产和管理。

    供应链管理可以给企业管理者一个很完整的画面,并在实际数据基础上和各种虚拟情况的对比后对生产做更精确的计划,并使产能的利用和产品的供应趋于合理,从而对客户最后一分钟的改动也能从容应对。

    一方面充分利用产能,协调不同地区(地域)的多个分厂间的资源分配,以实现整体采购,技术共用,以及整体产能的优化;另一方面,通过合理的业务准则和作业计划使订单利润最大化,并且满足不同层级的客户,通过保证战略客户和合作伙伴的利益,确保使企业可持续增长。

    供应链管理对制造业的业务流程进行梳理,使它能够按照提高供应链整体运营效率这个统一的原则运转。因此企业的各个部门在部门指标、具体流程方面都会作相应的调整。首先,对于市场营销与销售部门,要加强对渠道的管理和培养对高质量预测的重视。原先仅仅用Excel表输入数据的方式显然是不足的,要使用需求管理系统代替。

    对于客户分散多样的数据要不疏漏地输入并细致地归档。而且对于数据要有校验,有权限识别,不能随意输入或更改。 系统对数据的要求可以细化到年月周天,这就要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律,了解客户的动态需求,熟悉系统的功能和规则,最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。

    次者,对于生产计划部门,可以由以往粗略地做产能计划,以积压库存应付市场波动的做法变为充分利用供应链系统工具,结合需求进行精确的排产:针对需求中长短期规划原则要分别制定中长短期计划。同时,排产的业务规则也是复杂和多元化的,有客户的层级,战略伙伴的合作关系,要考虑产能利用率和订单利润率,对库存的要求,等等。最终,生产计划是在可以进行不同情景的模拟之后挑选的最佳方案而不只是一个产能的估算。

    这样,借助信息技术,可以避免以往的订单应答时间无法保证,或根据经验估算的交期与实际情况经常出入。而通过各种情景模拟,在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响(如库存,利润等等),以及企业应该如何面对。通过应用供应链管理系统(APS,高级计划系统)的计划,所得的交期可以很大地提升准确性,由于系统把物料限制与产能(包括异地分厂)的限制同时考虑进去,这样给客户的承诺可以保证一言九鼎。对于生产与物料部门,他们拿到基于准确预测和精确排产后的生产计划与物料采购计划,可以很大程度上避免混乱;并且,借助供应链管理系统,原先每月一次的生产进度与物料供应计划可以改进为每周一次甚至每天一次,做到精确供应。

    流程的改善还反映在管理层面上。首先企业管理者要树立一个全局观念,把需求与供应联在一起通盘考虑,对市场需求敏感,力求准确;把供应商、合作伙伴纳入到自己的体系中,追求长期利益,力求共赢,并且建立诚信和透明。

    其次,由于各部门的部门目标和利益都要服务于企业整体供应链效益这个大的目标之下,管理人员需要重新制定业务部门的关键绩效指标,来以一个新的高度考核部门的绩效,也通过利益杠杆规范各部门的工作,并督促部门领导以整体的眼光配合好供应链管理所需的每一项工作。更进一步,企业要设计一个合理的管理流程甚至重新建筑一个组织架构,保证供应链的先进模式能够在企业中充分发挥并落在实处。

    前面概括了供应链管理的工作原理和为企业带来的收益。如同每一个IT系统一样,供应链管理在中国的经济和文化背景下,对于目前国内大多数企业的发展现状,需要有一些调整才能最大限度地发挥它的优势。具体体现在以下几个方面。

    第一,目前许多国内企业属于高成长型发展阶段,即在成长期的初始阶段。企业的运营目标是迅速增加市场份额,增加营收。而供应链管理的最根本的目标是通过优化供应链计划而保证产品质量和工期,最终提升客户满意度,提升服务水平和市场竞争力。因此国内部分企业目前的运营目标与供应链管理的目标可能会有些冲突。

    一个简单的例子,企业收到订单时,在国外需要做理性的分析是否能满足客户的要求,由于供应链管理会根据工厂的产能和物料采购成本等综合因素测算每个订单的交期,如果严重拖期企业宁可不做;而在国内某些企业可能不会这样轻易丢单,即使供应链提供了分析结果表明严重拖期,企业也还是会硬性接单,造成客户满意度不高。或者牺牲利润率而追求硬性的市场份额指标。当然,这一方面也是大环境所造成的,消费方的消费习惯也部分的导致了制造商的这种选择。

    国外企业的消费习惯是重视服务,要求制造商提前期短,守承诺,否则会转向其他货源购买。而国内各行业往往对价格非常敏感,对于交期及订单的其他方面有所背离相对来说可以承受。因此制造商在满足客户需求时造成偏移。

    在这种状况下,国内实施供应链管理以前,要重新审视企业的运营目标,找到在现行阶段的中间路线,为供应链管理的实施铺平道路。而且要确立循序渐进的原则,不要一步到位,依靠供应链管理提高核心服务质量,然后以点及面。
 

SCM业务流程概览

    按照时间的粗细度,计划可以分为战略(一般以年或几年来考虑),策略(月或周)和运营(周或天)层面。在战略层面可以考虑整个企业长期的产能的计划,对需求的引导和管理,以及销售和运营的总体计划在策略层面可以考虑企业的中期产能计划,库存计划,需求计划;在运营层面可以考虑近期的需求,产能,并生成主计划,指导进一步的工厂计划,并用于询单和订单的应答。

    第二,在实施供应链过程中存在一些非标的因素造成系统效果不明显。

    基础数据的采集,如生产参数、生产周期、库存、交付周期等方面,积累的时间和数据应该越全面越准确越好。否则,系统就不能正确反映供应链的现实形态,从而无从考证在价值链的哪个环节存在瓶颈,也就无从优化。从这个角度说,信息化基础比较好,比如已经多年通过ERP把各部门的信息收集管理得初具规范,把进销存的流程管理得比较规范,有利于供应链管理的成功。如果没有有效的数据作支撑,之后的一切方案都将是空谈而没有实效。

    而通过各种情景模拟,在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响(如库存,利润等等), 以及企业应该如何面对。

    供应链管理系统由于把企业的业务流程纳入管理体系,每天会产生大量动态信息,而对这些信息进行筛选,提炼出有效信息然后分析利用,以找出供应链效率的问题所在,并帮助企业作出相应的对策,是供应链管理优势的体现,同时也是比较困难的高端应用。因为它要求用户对系统的框架和核心功能充分了解,并对自身业务流程十分熟悉。

    由于供应链系统本身的复杂性和企业应用时功能和业务规则设定的多样性,要充分理解系统的结果和深度调查供应链效率有一定难度,需要对用户的培训与用户工作方式的改变,以及在应用中对系统循序渐进的微调。因此,供应链管理带来的效益往往不会马上明显,初期某些指标甚至可能有所退步,也会因此动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理变革的决心。

    了解了上述的一些困难,国内的企业在实施供应链解决方案时要采取下面几个策略。

    由于我们的企业管理和生产计划的底子相对西方发达国家的企业比较薄弱,在实施供应链管理项目时需要把握好二八原则,即用80%的精力去解决最关键的20%的问题,切忌面面俱到,追求完美。要选择企业最迫切需要,最容易出效果的方面入手,分阶段实施。

    供应链管理对制造业的业务流程进行梳理,要求市场销售人员熟悉市场的历史变化规律,了解客户的动态需求,熟悉系统的功能和规则,最后决定用哪种算法做出的预测更能接近真实的需求。

    对于不同制造类型,不同发展阶段的企业,应用重点也会大不相同。对于许多有自主知识产权的国内厂商和大型企业来说,了解国内市场需求,开拓海外市场是企业面临的挑战,因此需求预测管理以及销售和运营主计划就会是供应链整合的重点和首选。对于合同制造商来说,建立一个灵活的低成本的供应链,保证客户满意度是主要的需求,因此要在需求和工厂排产计划方面下功夫。

    从这里也可以看出需求管理对所有企业的重要性,它贯穿企业的经营活动的主线。需求平滑精准,可以大幅度降低库存,有利于生产计划和订单应答;相反,营销渠道无序,计划工作不到位,最终客户需求不稳定,订单临时修改就会频繁,生产部门的压力增大,订单交付的风险也加大。

    供应链系统工具结合需求进行精确的排产,优化定单利润率。

    另外,在坚持原则的基础上,对于细节方面兼顾员工的工作习惯,使系统对工作的改变集中在思想方式的改变,而不是主要花费在对界面和统计格式的适应上。对于一些特定的数据采集所涉及的中西方经济环境的差异,要考虑适合国情。比如考核供应链中产品成本时,要用到人力成本,而国内通常是均摊处理,类似这种问题就属于国情问题。应该抓住关键成本,而不必为追求细致耽误整个供应链实施的进度和效果。关于用户定制化的比例,没有约定俗成。但所谓个性化一定只是企业的具体的业务规则,比如客户重要性的分级层次等,而不是违背供应链管理的大原则。

    最后,对于企业领导者,特别是对大型IT项目有决定权的高层管理者,有一些建议。第一,企业领导者在前期不要盲目地去选择或决定,要多看供应链管理的案例,多听同行的介绍。对于成功案例的剖析,要看到它成功光环的背后有哪些铺垫工作在做支撑,其应用步骤、关键和难点是什么。对于失败的案例,要挖掘深层原因,即造成项目受阻的真正屏障在哪里,应该如何克服。不要因为一次失败的例子而否定一个软件甚至整个供应链管理本身。

    第二,企业领导者要了解供应链的变革性,了解它对传统业务流程和思想观念的冲击,对各方面潜在的阻力要有思想准备,并建立好实施的框架和制度,使效益尽早地彰显,使各部门尽快尽早地接受系统。在项目实施的很多时候,原流程的改变,新流程的推动,都需要领导拍板决定。

    所以在一定意义上,供应链项目是一把手工程,决策者的倾力参与是项目成功的保证。最后,随着国内宏观经济的蒸蒸日上,ERP应用的普及和企业管理水平的不断提升,企业对良好服务意识的重视,以及IT行业的创新发展,相信企业采用供应链管理系统是企业持久发展和领先市场的必由之路。

 

 
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